聚焦：“三項制度”改革的哈空調樣本
2017年8月，哈爾濱召開國企深化改革推進會，全市新一輪國企改革的大幕正式拉開。其路徑是：以產權制度改革為核心，重點引進外部投資者，發展混合所有制經濟，鼓勵管理層和骨干員工持股；推進市場化選聘職業經理人；加快處置“僵尸企業”工作等。
按部署，哈爾濱市計劃用兩到三年時間，推動絕大部分國有企業實現深化改革。一年來，哈市陸續推出相關配套政策、舉措，深化國企改革也在多重壓力與障礙面前鏗鏘前行，其中一些企業、部門在改革推進過程中探索出了先行實踐經驗，取得初步成效。即日起，本報針對深化國企改革的痛點，從三項制度改革、歷史遺留問題解決、企業引資重組等維度推出相關企業與部門的先行實踐報道，以期為更多正在推進改革中的國企提供一些參考。
濃濃秋意中，道里區滇池路7號的哈爾濱空調股份有限公司廠區正悄然變化：廠外變得“車水馬龍”，職工私家車停泊地全部移到廠外空地，50余個被騰空的廠區車棚用來存放物料；廠內則“燈火通明”，用了多年的老式照明燈被節能led燈取代。
更大的變化，來自企業內部。兩個月前，哈空調對干部人事制度、勞動用工制度、收入分配制度實施改革。改革如一劑猛藥，快速消解著這家老牌國企存在多年的運營瓶頸。
此前，因持續虧損兩年多，哈空調a股股票被上交所實施“退市風險警示”。現在，企業迎來了向好發展的重大業績拐點：8月至9月新增產品訂貨額突破1億元，9月完成的產值是前7個月月均產值的近3倍……一舉扭轉虧損局面，為年底實現全面扭虧為盈夯實基礎。
短短兩個月，究竟發生了什么，讓哈空調得以迅速“脫胎換骨”？一切，都要從“三項制度”改革的實施開始。
破局與開局，重大人事調整助推企業“突圍”
7月27日，66歲的哈空調經歷了有史以來最重大的人事調整。
按照市委、市政府相關決策意見，市國資委會同哈空調主管部門哈工投集團，對哈空調領導班子進行重大調整，組建哈空調“新團隊”。原班子成員被全部免職，原因是年齡結構老化、在新一輪國企改革中動作遲緩、企業經營管理不力。
8月17日，哈空調對外發布董事會決議公告：選舉劉銘山為董事長，包括監事會主席田大鵬、總會計師陳維周等在內的5位副總人選相繼確定。領導班子全員易主，“大動作”在哈空調及全市工業系統引發巨大震動。
“哈空調是哈爾濱較早的制造業國有上市公司。但在近幾年的發展過程中，它雖然完成了上市進程，但沒有完全實現從工廠到公司的‘改造’。這也是我們這次痛下決心進行重大人事調整的原因。”市國資委主任于得志在哈空調人事調整大會上坦言，希望以此推動哈空調實現企業發展重大突破。
改革從無坦途，發展任重道遠。哈工投集團董事長呂剛表示，這次調整是“刀刃向內”。一個現實是：2012年開始，由于市場萎縮、內部管理不到位，加之管理、制造成本大幅增加，哈空調生產經營狀況一路下行，優質訂單無從消化、產品質量不穩定……內部沉疴，讓曾為共和國空冷事業作出過卓越貢獻、創造了諸多中國制造“首臺套”奇跡的哈空調出現經營性虧損，今年上半年被證券機構實施“退市風險警示”。
一子落滿盤活，施“新政”全員競聘
臨危受命的哈空調新任董事長劉銘山，敢闖敢試，是哈市國有企業負責人中有名的“改革派”。
在哈市上一輪國企改革中，劉銘山參與過多家老國企的改組、改造、改制及僵尸、破產企業退出“收尾”工作。受命于哈空調之前，他擔任哈市國企盈利大戶哈古鐵市場實業公司董事長。
市國資委、哈工投集團賦予哈空調新班子完全自主的人事任免權，履新的劉銘山自主選聘了新班子成員。新晉的5位副總中，兩位從哈工投集團及其所屬優質企業選調而來，另有3位是在哈空調內部提拔重用，均年富力強，有豐富的管理經驗。
“一子落滿盤活”。哈空調新班子“組隊”第二天，就啟動了勞動、人事、分配“三項制度”改革，并制訂相關方案。一周內，哈空調完成了機構調整和中層干部優化競聘上崗。原中層干部全員解聘，重新競聘上崗。競聘成功的中層干部再重新選聘本部門員工。
全員競聘時，哈空調新班子為競聘者打分，一直研究到凌晨一點半。第二天迅速張榜公布結果，后期又三次補崗，創造了人事制度改革的“哈空調速度”。調整后，哈空調原31個部門精簡至21個，形成“三個中心”和“三個大部”的新格局。
無能就無崗，無為就無位。哈空調中層干部由原來的57人精簡至35人，有8名敢作敢為的干部得到了提拔；有7人職位下降。原先的“處長”稱謂消失了，被公司化的“部長”稱謂所代替。
競聘成功并非就坐穩了“鐵交椅”。一個月后，這些中層干部中沒有完成工作任務的，先后有5人被免職、降職，真正實現了干部能上能下的“搶椅子”局面。一位被降職的中層干部心服口服，因為他自己制訂并向公司領導打包票“沒困難”的工作任務當月沒有完成。
在員工層面，哈空調在梳理崗位需求基礎上重新定崗定編定員，進行公開選崗競聘，人盡其才。哈空調一名質檢處處長在此次競聘中落聘，由中層干部變成普通員工。公司根據他工作責任心強的實際，將他調整到計劃部門負責全公司原材料采購計劃，核算成本。目前，他工作十分出色，為公司多筆采購大幅降低了成本。他原本因落聘帶來的心理波動很快在更適合的新崗位中平復了。
人事制度改革，讓哈空調迅即形成了能進能出的員工聘用新機制。哈空調運用現代企業管理模式改變員工薪酬制度等，還同步推出壓縮員工工作時間等一系列舉措，“新政”得到員工積極回應。在哈空調全體管理崗位員工大會上，劉銘山一個小時的講話多次響起熱烈掌聲。
薪酬分配“革故鼎新”，從此錢賺得不一樣
9月，哈空調開始按新的薪酬分配體系運行，多勞多得，不勞不得。
員工的工資由“基本工資+崗位工資+績效工資+工齡工資+車改補貼+浮動績效”組成，既體現同工同酬，又區別對待。新考評方式，拉開了員工收入的差距，不同層面的員工除了基本工資，剩下的錢要靠自己雙手賺取。“公司的舊體制是不當上中層干部收入就沒有提高空間。這次改革才真正拉開所有員工的收入差距，多勞才能多得。”1985年入廠的老職工桑偉平說，很多一線員工對此心服口服。
國企“三項制度改革”的推進，領導班子的決心和定力重要，但要保障改革的穩步落地，則要充分考慮到所有員工的利益。哈空調班子為此做了充分準備。“三項制度改革無論怎么改，首要任務是保障職工利益。”劉銘山說，哈空調在勞動關系改革中，最大程度維護了在競聘中未上崗人員的利益。通過選崗競聘，哈空調在冊員工由原來的659人精簡到478人。
在選崗競聘中，一部分員工重新競聘上崗后不適合現崗位工作，經本人同意可被退回勞資部門待崗；另一部分員工因自身原因，可主動提出離崗。在此過程中，所有人都心里有底。比如，距退休3年內的未上崗人員，可實行退養；距退休3至5年內人員，根據個人申請既可退養也可解除勞動關系；距退休5年以上者，半年內可以重新多次競聘，直至選擇到合適崗位，也可以自行選擇解除勞動關系……公司保證他們的最基本收入或補償，解決他們的后顧之憂。
這種能進能出的員工聘用新機制，讓所有人被公平對待，自始至終無一名員工上訪。
做好“加減法”，生產車間24小時滿負荷運轉
人變了，生產效率隨之提高。充滿活力的哈空調開始做“加減法”。
為了提高產品市場競爭力，哈空調成立了招投標管理委員會，擴大和納新合格供應商，重新規范采購和外協工作職責，嚴格執行同價比質、同質比價采購，通過招投標實現了采購和外協成本下降6%的目標。
8月初，哈空調對一項采購報價1800萬元的電站管道項目進行招投標，有一個供貨商標價1500萬元。為防止出現惡性競爭中的低質低價現象，哈空調特派調查組前往供貨廠所在地新疆地區考察，發現該廠報價低是占有地理位置優勢節省了運輸成本和電力支出。最終，哈空調選定從該供貨商處采購，此舉節約資金300萬元。
精簡人員后，哈空調全年降低人工成本500多萬元；通過精細化管理，在水電、通信、房租等方面切入，預計全年累計可縮減管理成本250余萬元；取消通勤車，由暗補變明補，普通員工車補津貼達到每月300元……多措并舉，哈空調全年減少固定支出1000余萬元。
做“減法”的同時，在訂單質量上哈空調又做好了“加法”。過去因勞動生產率低、成本支出大而不敢接、不敢談的優質高價訂單，8月以來如雪片般飛來。
如今，走進哈空調，看到的不僅僅是一個個忙碌的身影，還有一張張帶著幸福感的笑臉。縮短了職工工作時間、改善了就餐環境和伙食，恢復了運動健身場所，與市交通部門協調擬將公交線路延伸至廠門口……
目前，哈空調生產車間24小時滿負荷運轉，設計、銷售等部門加班加點，朝著年底前全面實現扭虧為盈目標全力挺進。
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精簡人員后，哈空調全年降低人工成本500多萬元；通過精細化管理，在水電、通信、房租等方面切入，預計全年累計可縮減管理成本250余萬元；取消通勤車，由暗補變明補，普通員工車補津貼達到每月300元……多措并舉，哈空調全年減少固定支出1000余萬元。
做“減法”的同時，在訂單質量上哈空調又做好了“加法”。過去因勞動生產率低、成本支出大而不敢接、不敢談的優質高價訂單，8月以來如雪片般飛來。
如今，走進哈空調，看到的不僅僅是一個個忙碌的身影，還有一張張帶著幸福感的笑臉。縮短了職工工作時間、改善了就餐環境和伙食，恢復了運動健身場所，與市交通部門協調擬將公交線路延伸至廠門口……
目前，哈空調生產車間24小時滿負荷運轉，設計、銷售等部門加班加點，朝著年底前全面實現扭虧為盈目標全力挺進。
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